澳门巴黎人官网集团
咨询热线:025-51865052、025-51865012

中国城建项目招标网
集团概述

凯德启示:商业“后来者”如何居上?
发布者:来自网络 发布时间:13-07-22次

10年前,人们还都在问“什么是商业地产”;5年前,大家关注的是“谁在做商业地产”;今天,人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”。在住宅调控下,商业地产逐步升温,房企逐渐重视商业地产价值,万科、华润、保利等企业均加大商业地产投资比例至20%或以上。
问题是,在这个群雄乱占的时代,商业地产将走向何方?在众多商业巨头下,国内商业地产开发商是否还有机会,分得市场一杯羹?

文_记者 张晓兰


      此刻中国商业地产的开发模式中,较为典型,可供学习和借鉴的开发模式有以下几种:

      1.SOHO:现金为王
      SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺,现金为王。其开发模式的特点首要表现在以下四个方面:注重宣传和营销推广;坚持散售,物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼);高佣金提成和末位淘汰制培养的强大销售能力;对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘。

      2.万达:平衡中庸
      万达首创了“订单商业地产”的商业模式,从第一代的单店、第二代的组合店,发展到此刻的第三代城市综合体。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发,包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等,这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。核心商业购物中心“只租不售”。销售局部为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。

      3.恒隆:资产经营
      恒隆地产的发展历程是从两条腿走路到重资产持有经营。此刻,恒隆在内地的9个项目是清一色的商业项目,在香港十多年也没拿地,这样一个纯商业开发的模式,在国内不是独一无二,起码也算凤毛麟角。为何只在内地投资商用物业?恒隆董事长陈启宗的想法简单:一是只做长线,二是商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边,不会涉及到调控。恒隆地产典型的商业地产开发模式是打造世界级综合商业物业并长期持有。

      4.嘉德(凯德):金融核心
      嘉德的商业模式是将资本市场的金融技能与房地产的know-how、资产基础相结合。事实证明,嘉德基金模式不仅改善了嘉德自身的财政情况,也获得了资本市场投资人的认同。新加坡五大地产企业中,嘉德置地无疑是几家地产企业中“轻资产战略”推动最快的。
      嘉德置地地产金融模式成功的关键在于三大策略:一是全链条基金融资平台的打造,二是以费用收益模式替代资产收益模式,三是严刻的非核心资产剥离政策。

   如何学凯德
      在众多模式中,有意从事商业地产投资运营的开发商,究竟该学习谁?企业如何找到适合自己的开发模式?如何防止相干的风险?易铺中国总裁陈建明、北京天安伟业商业办理有限企业总裁吴永康,联合接受了《安家》的专访。

       记者:此刻,在宏观调控的背景下,国内众多的开发商,包括华润、中粮、万达、万科、绿城、绿地、复地等,纷纷转战商业地产,在二三线城市拿地开发大型城市综合体。那么,未来中国的商业地产将呈现出这样的发展态势?是否会出现商业巨头垄断局面?
      吴永康:未来中国商业地产的发展必然是一个整合、优胜劣汰的过程。在这个过程中,大型国有、外资背景的房地产开发集团必然会占据中国商业地产的领头份额。未来中国的商业地产版图或许呈现两种不一样的发展态势:
     在北京、上海等一线城市,以及局部省会城市,国有、大型或有国际背景的房地产集团,将占据市场的首要地位,一线省会城市也会有3-5家体量达20万平米以上的大型综合体,他们或许来自万达、华润、中粮、凯德置地等。同时,大型商业巨头之间的竞争也会比较瞩目。但不或许出现一个企业统领,占垄断地位的局面。理由在于,不管是外企,还是本土企业,都面临相同的人才问题。比如凯德,虽然具备成熟先进的办理体系和运营能力,但是国内的企业集团学习能力也很强,此外,它到中国发展,要运用大量本地化人才,运用当地的商业资源和品牌资源,这跟其他企业的情况是一样的。
      除了一线城市外,大量的消费在二三线城市。在这些城市中,大型企业,比如万达、华润、凯德不或许同时进入,而大量地方房地产开发企业占据了一定的优势,并能在各地的城市占据一席之地。比如,在江苏地区,苏宁电器,雨润集团在当地蓬勃发展,超过了万达集团在当地的市场份额;在河南地区,建业的发展也超过了万达;在哈尔滨,卓展集团是当地的龙头企业;在呼和浩特,维多利集团也超过了万达、华润在当地的市场份额,这是必须要看到的情况。

      记者:此刻众多地产开发商都已经提议转型的口号,抢先将触角伸到炙手可热的商业地产领域,但需要首先处置好一个商业模式的问题。此刻也有一些企业在复制凯德模式,凯德模式能否成功复制?开发商介入商业地产领域时,又该如何量身打造属于自身的商业模式,从而得以发挥差异化的优势并在激烈的竞争中成为赢家?
      陈健明:从产品角度,凯德模式完全可复制,凯德MALL这类区域购物中心已经成为国内开发商广泛实践的方向,来福士广场也在商务氛围比较浓厚的区域有不少成功的借鉴,社区购物中心更是如此;从运营角度看,国内诸多开发商需要踏踏实实向凯德学习,培养团队,提高竞争力;从资金角度看,凯德的商业地产资本模式的确不是开发商可以简单仿效的,除了和企业自身有关外,和金融政策等关系密切,所以无可复制。
      开发商进入商业地产领域必须首先基于企业自身资金、人力战略对商业地产发展方向做出决策,到底是实行购物中心为核心的城市综合体的发展,还是街区商业的新天地模式,还是专业市场的开发乃至其他?不诸如此类型的商业地产对开发商资金的要求以及运营办理团队的要求存在根本性区别。定好发展方向的同时,也就意味着资金回收模式已经确定:SOHO中国的商业其实就是综合市场,完全销售不去考虑经营,这种模式仅适合绝佳地段,适合个别缺乏责任感的企业;万达的综合体,万达持有购物中心、酒店,其他物业写字楼、公寓、住宅、商业街完全实行销售。在上述决策确定后,接下来就是踏踏实实深入了解市场,组织专业团队实行项目的策划、招商、营销、办理等落地,做成功一个商业地产项目,千万不要总想要做出一个模式出来,这样才会稳健。
      未来大家自己的企业需要当地化,充分发挥各自在当地的优势,政府的支撑,人脉的优势,对于当地学问的了解,从而进一步打造出适合自己的生意模式,在竞争中未必一定要成为赢家,而是得到自己应该得到的利益,这一点很重要。不管有多少个凯德置地集团进入中国,当地的房地产开发商都有机会在自己的一亩三分地上展露头角。
      吴永康:任何一个企业,不管是凯德、万达还是SOHO,都有符合自己企业学问的生意模式,这是毋容置疑的,但他们都有成功与失败的经历。首先,大家需要强调的是,做商业地产绝非连锁超市般简单复制,每一个城市综合体都跟它所在的城市、区域地理位置、商圈、消费能力、城市学问以及开发商发展战略紧密相连。可以说,每一个城市的综合体都包含着它独特的故事。
      衡量一个城市综合体的成功与否,也绝对不是简单的一两个指标所能衡量。销售额高不见得成功,利润率最大化、毛利高也不见得成功,人气旺也不见得好。成功与否,需要综合考虑才行,因为开发商的诉求是不一样的。有的开发商诉求是短平快,取得资金回报,低价销售,快速回笼资金,如果能达到他的目的,或许就是成功;有的开发商要坚定不移地走品牌战略,选择持有物业,如凯德、华润,经过3-5年的发展,使物业稳健的增值,这也是他们的成功之道。大家不能简单的讨论一个模式能否复制,而应该更多强调的是:开发商在进入这个行业之初,需认真学习万达、凯德、SOHO中国等比较优秀的商业地产企业的经验与教训,然后按照自身开发的项目,所在的城市、商圈、消费特点、体量以及开发商自己的战略,来制定适合自己的成功的生意模式。

      记者:国内民营企业对宏观政策的把握存在先天不足。在产业扩张和资本运作、金融体系的风险防范和化解,金融监管机构的监管准则等方面还存在不少的弊端和缺陷。在你们看来,国内一些民营企业在经营商业地产时应当如何防范相干风险?
      陈健明:
市场经济的魅力就在于市场的变化性、政策的变化乃至波动性,在当前世界性经济危机的环境下,市场和政策的波动已经演化成动荡,这势必导致企业决策面临环境的复杂性,因为市场乃至政策波动周期缩短,所以不少企业采纳传统周期的思维实行决策往往踩错点,表现在资金上就是:资金宽余的环境下开足马力,没想到没两天政策收紧,原本或许跟进的资金无以为继,所以投资进退两难,甚至不得不半途搁置或者高利贷被动前行,最后风险再加剧,企业岌岌可危。
       鉴于上述原因,创议在此刻环境下企业的经营要把握节奏,控制速度,备好粮草,不要急功近利。
      吴永康:这是发展过程中的问题,不是大家民营企业对宏观经济把握不足,或者在资本市场运营方面能力弱,而是大家国家正处于发展过程中,整个国家各个环节都存在从年轻走向成熟的过程,这个学费恐怕很难幸免。但大家也不要妄自菲薄,觉得没有办法跟国际企业抗衡,所谓提前做到防范风险的准备,客观上是个长久的教学和综合素质提高的问题,这是国家大范围的事。对民营企业家而言,首先需要考虑自己的发展战略,是做大还是做强?有的企业要做大,那么多元化发展就是必经之路;而有些企业想做强,术业有专攻,精于本身的行业,而不再扩张从事其他行业。此刻有经过多元化成功的案例,也有做强成功的案例,这就要看企业学问和老板的个性,无论如何,这都需要因每个企业的个性来决定。大家不排斥多元化经营的优势,但大家也可以把企业做强,苦练内功,成为行业内的领先。不管是多元化还是专业化,选择哪一类,关键在于企业本身的使命,发展战略一定要清晰,战略不明就容易左右摇摆,最不可取的是今年搞多元化,明年搞专业化。因此,中国民营企业的问题首要还在于缺乏非常有用、准确的发展战略。如果在战略上是明确的,而且实践证明也是正确的,企业家就应该坚定不移地坚持下去。

XML 地图 | Sitemap 地图